Por: Julián Mojica- CEO Seres Humanos Realizados
Trabajar sobre certezas nos hace sentir cómodos. Construir sobre hipótesis genera ansiedad (y a veces miedo). Esa emoción, muchas veces, nos paraliza y nos impide actuar con anticipación.
La primera certeza hoy es un nuevo salario mínimo de $1.750.905 + 249.095, resultado de un incremento del 23%. Y con esa certeza aparecen muchas preguntas: algunas recientes, otras típicas de esta época, y otras ya viejas. Viejas porque sabíamos qué hacer, no lo hicimos, y el problema sigue ahí… solo que ahora es más caro (en plata, en reputación o en motivación). Un ejemplo clásico: la vigencia del salario integral en ciertos niveles. De esto hablaremos con más detalle más adelante.
La segunda certeza es la disminución progresiva de la jornada laboral: este año llegará a 42 horas.
Estas dos certezas tienen algo en común: se traducen de inmediato en un mayor costo de la hora-persona en todos los niveles organizacionales. El impacto es mayor cuando coinciden las dos variables, como sucede con los salarios mínimos (ordinario e integral). Luego viene un impacto medio en salarios que se incrementarán por encima de la inflación por su cercanía a los mínimos. Y, finalmente, un impacto transversal para todos los empleados por el efecto de la reducción de la jornada.
El impacto social, macroeconómico (inflación, consumo, poder adquisitivo), político, etc., no lo vamos a abordar aquí. El foco de este texto es el impacto inmediato sobre lo que sí gestionamos: decisiones internas de compensación y productividad.
Estas medidas se suman a macrotendencias globales del trabajo: automatización de procesos, incorporación masiva de robots en industrias, deseo creciente de trabajar menos ganando más (y dedicarle menos tiempo al trabajo), y frustración de empresarios que han invertido mucho en mejorar condiciones sin ver un aumento proporcional en compromiso y productividad.
Cuando conecto todo esto, veo un mensaje claro para las empresas (y, por ende, para los empresarios): necesitamos pensar permanentemente en cómo incrementar la productividad al interior de las organizaciones; crear escenarios de trabajo que inviten a las personas a crecer y desarrollarse; y fortalecer modelos de negocio que busquen crecimiento sostenido para generar oportunidades reales de desarrollo.
Y aquí va la pregunta que me vengo haciendo hace un par de semanas: ¿el problema es el nuevo salario mínimo… o el problema es que sigamos teniendo puestos de trabajo cuyo nivel de contribución solo “da” para pagar un salario mínimo?
Llevo más de 30 años trabajando en temas de remuneración. Muchas cosas se fueron normalizando en mi mente. Pero el entorno actual me está obligando a replantearme supuestos que antes no cuestionaba.
Necesitamos hacer muchas cosas (y algunas tomarán tiempo). Sin embargo, lo que hagamos este mes deja la base sobre la cual vamos a operar. Prefiero darle a la empresa una base flexible: que respire y pueda moverse; no ahogarla desde enero y luego pedirle que corra una maratón.
En el pasado, las cifras muestran que muchas empresas incrementaban su costo laboral unos puntos por encima de la inflación. Eso les daba margen para subir el mínimo según lo definía el gobierno y manejar incrementos diferenciales en el resto de la población. Este año, ese margen se estrechó.
El objetivo sigue siendo el mismo: que el costo laboral total se incremente apenas unos puntos por encima de la inflación. Pero la forma de lograrlo, en muchos casos, será distinta.
A continuación, los invito a revisar algunos paradigmas que han determinado cómo aplicamos incrementos y cómo se sostienen (o no) en este nuevo escenario 2026:
- Incremento “en bloque” hasta 2 salarios mínimos: subir a todos el mismo % del mínimo y, a partir de allí, hacer incrementos diferenciales. No creo que este sea el camino este año. Me parece más sensato: (i) subir a quienes queden por debajo del nuevo mínimo hasta el mínimo; (ii) si después de ese ajuste quedan salarios cuyo aumento fue inferior a la inflación, subir la diferencia para dejarlos en inflación; y (iii) a todos los demás, inflación. Luego, durante el primer semestre, evaluar cargos y casos específicos que requieran un tratamiento diferente. Ojo: analizar no puede ser la excusa elegante para no actuar.
- Incrementos diferenciados por desempeño: me parece una práctica válida en algunos casos (subpago, plan de carrera, cierre de brechas). Pero es peligrosa cuando se convierte en un mecanismo para subir indefinidamente el salario base de personas con desempeños extraordinarios hoy… y promedio mañana, pero ya con base inflada. Para esos casos prefiero bonificaciones ocasionales o remuneración variable: premian sin subir la base.
- Salarios integrales (y su vigencia): para no extendernos, vamos al grano. Desde hace años, muchas empresas debieron eliminar el salario integral en niveles cercanos al mínimo integral (por ejemplo, entre el mínimo integral y hasta ~30% por encima).
En plata: no deberíamos tener salarios integrales por debajo de ~30 millones. Quienes se anticiparon y desintegralizaron, o dejaron de contratar en esos niveles bajo salario integral: felicitaciones, tuvieron valentía empresarial.
Quienes no han hecho nada: la invitación es a desintegralizar en enero de 2026. Sí, es el peor momento. Pero cuando el mejor momento ya pasó, y no es opción, siempre queda este momento. Dejarlo quieto deteriora la equidad interna (sobre todo en niveles de gerencia media o alta, según el tamaño de la empresa). Y tener capacidad financiera para pagar más no necesariamente significa estar tomando decisiones inteligentes.
- Nivelaciones: la tentación de frenar procesos de nivelación salarial es alta. Pero no debería ser alternativa si ya tenemos claros casos de subpago en personas con buen desempeño y roles críticos. La guerra por el talento sigue vigente. Muchos están pensando cómo eficientar estructuras e incrementar productividad, y saben que la vía rápida es talento ya formado. Irán a buscarlo. Y será más fácil si encuentran a alguien bien formado… pero mal pagado.
- Incrementar a los sobrepagados : si la empresa ya tiene evidencia objetiva de personas sobrepagadas, esta es una excelente oportunidad para no incrementar y, de manera consecuente, ir corrigiendo esa inequidad.
La tarea más importante viene después de aplicar los incrementos de este año:
- Revisar los modelos de negocio para encontrar formas de incrementar la generación de valor de los cargos. Generación de valor desde la base debe ayudarnos a alejarnos de los mínimos.
- Fortalecer la capacidad organizacional para gestionar el desempeño (de equipos y personas). Aquí está el potencial para ser reconocidos como una organización que desarrolla talento. Y también es la única manera de equilibrar la balanza entre dar y recibir: el salario más costoso siempre será el que se le paga a alguien que nunca entregó lo que se esperaba a cambio.
- Eficientar la estructura organizacional: cargos y personas.
- Actualizar políticas de compensación: estructura salarial (el incremento del salario mínimo esta eliminando 1 o dos categorias, hay que redefinir la estructura) y criterios diferenciales de pago (desempeño, variable, productividad,e tc), en línea con las capacidades reales de gestión y desarrollo de talento.
- Eficientar la forma de pago: revisar pagos no constitutivos de salario y su coherencia con el marco legal y la estrategia.
Estamos viviendo un cambio de reglas. No es para entrar en pánico; es para profesionalizar decisiones, movernos más rápido y volver a poner la productividad (la real) en el centro.